Catálogo de formación: make/buy/curate y cómo medir impacto

Construir el catálogo de formación de una empresa siempre implica la misma decisión, repetida tema por tema: ¿producimos el contenido internamente (make), lo compramos ya hecho a un proveedor (buy), o lo curamos a partir de fuentes externas ya existentes, organizándolo para nuestro contexto (curate)? La mayoría de los equipos de Recursos Humanos toman esta decisión por costumbre o por lo que hicieron la última vez, no por un criterio explícito, y terminan con catálogos inconsistentes: temas críticos del negocio cubiertos con un curso genérico comprado, y temas transversales reinventados desde cero con semanas de trabajo interno que no aportaban diferenciación real. Un framework de decisión simple, aplicado de forma consistente, evita ambos extremos.

El framework de decisión: costo, velocidad y riesgo

Antes de decidir make, buy o curate para un tema específico, conviene evaluarlo contra seis criterios. El primero es el TCO (Total Cost of Ownership, o costo total de propiedad): no solo el costo de producir o licenciar el contenido, sino también el de mantenerlo actualizado, el tiempo de las personas que lo consumen y el soporte que requiere en el tiempo. Un contenido "gratis" producido internamente por alguien del equipo, pero que exige actualizarse cada trimestre porque el proceso cambia seguido, puede tener un TCO más alto que una licencia externa que se mantiene sola.

El segundo criterio es el tiempo de salida al mercado (time-to-market): cuánto tarda el contenido en estar disponible para quien lo necesita. Producir internamente casi siempre es más lento que comprar o curar, lo cual importa mucho cuando la necesidad es urgente —un cambio regulatorio con fecha límite, por ejemplo— y importa menos cuando el tema es estable y de largo plazo.

El tercero es la personalización que el tema requiere: qué tan específico es al negocio, sus procesos internos o su cultura. Un tema altamente específico —cómo usar el sistema interno de la empresa, o el manual de marca— casi siempre justifica producción propia, porque ningún proveedor externo lo tiene ya resuelto. El cuarto es la escalabilidad: si el contenido necesita llegar a cientos o miles de personas de forma consistente, un curso comprado con licencia escalable puede ser más eficiente que sostener producción interna constante.

El quinto criterio es el riesgo legal o de cumplimiento: temas donde un error de contenido tiene consecuencias regulatorias (seguridad, protección de datos, temas laborales) suelen beneficiarse de proveedores especializados que ya validan su contenido contra el marco legal vigente, reduciendo el riesgo de que un error interno pase desapercibido. El sexto es el mantenimiento: qué tan seguido cambia la información de fondo. Un tema que cambia poco favorece producción propia (se paga una vez); un tema que cambia constantemente favorece curar de fuentes que ya se actualizan solas, para no cargar ese mantenimiento al equipo interno.

Cómo puntuar y ponderar cada opción con un scorecard

Aplicar estos seis criterios de forma consistente requiere algo más que discutirlos de palabra en una reunión: conviene construir un scorecard simple donde cada criterio tiene un peso (por ejemplo, de 1 a 5, según qué tan relevante es para ese tema específico) y cada opción —make, buy, curate— recibe una puntuación de 1 a 5 en cada criterio. La opción con mayor puntaje ponderado no siempre gana automáticamente: el scorecard existe para hacer explícitos los trade-offs, no para reemplazar el juicio del equipo, pero sí para evitar que la decisión se tome solo por inercia o por preferencia personal de quien lidera el proyecto en turno.

Un uso práctico de este scorecard es revisarlo no solo al decidir por primera vez, sino cada doce a dieciocho meses por tema: un contenido que hoy tiene sentido producir internamente puede, con el tiempo, tener sentido comprarlo si aparece un proveedor especializado que lo resuelve mejor y más barato que seguir manteniéndolo dentro de casa.

Métricas por opción: make, buy y curate

Medir el impacto del catálogo no debería usar la misma métrica para las tres opciones, porque cada una persigue un objetivo distinto. Para contenido producido internamente (make), lo relevante es la aplicación real en el puesto y el desempeño resultante: si el tema es lo bastante específico como para justificar producción propia, la medición debe demostrar que esa especificidad se tradujo en mejor ejecución, no solo en finalización del curso.

Para contenido comprado (buy), la métrica central es la adopción y la cobertura de brechas transversales: si el objetivo de comprar era llegar rápido y a escala, el indicador que importa es cuánta gente lo usó y qué porcentaje de la brecha original quedó cerrada, más que la calidad artística del contenido en sí.

Para contenido curado (curate), conviene medir el NPS interno (Net Promoter Score, el indicador que resume qué tan dispuesta está la gente a recomendar algo a partir de una encuesta corta) aplicado a la curaduría misma —¿la gente encuentra útil y relevante lo que el equipo de Recursos Humanos seleccionó y organizó?—, junto con el consumo real de las piezas curadas. Un catálogo curado con NPS bajo suele señalar que la curaduría no está resolviendo un problema real de la audiencia, aunque el contenido original sea de buena calidad.

Cuándo conviene cada opción en la práctica

Un patrón útil para decidir rápido, sin correr el scorecard completo cada vez: produce internamente (make) cuando el tema es único de tu negocio y no cambia con frecuencia —procesos internos, producto propio, cultura—. Compra (buy) cuando el tema es transversal, urgente o requiere validación especializada de cumplimiento —seguridad, temas legales, habilidades técnicas certificables—. Cura (curate) cuando el tema es amplio, cambia rápido y ya existe abundante contenido de calidad disponible externamente —tendencias de industria, habilidades digitales generales, temas de actualidad—, y lo que aporta valor no es crear más contenido, sino organizarlo bien para tu audiencia específica.

Un catálogo maduro casi nunca es 100% de una sola categoría. La combinación típica que funciona bien en la práctica es un núcleo pequeño de contenido propio para lo verdaderamente específico del negocio, un conjunto de licencias compradas para lo transversal de alto riesgo o alto volumen, y una capa de curaduría continua para mantener el catálogo fresco sin disparar el costo de producción interna.

Vale la pena mencionar un caso mixto frecuente: un tema que empieza como buy porque hay urgencia de cubrirlo rápido, y con el tiempo migra a make porque el volumen de gente que lo consume ya justifica invertir en una versión propia, más ajustada a los procesos internos y más barata de mantener a largo plazo que renovar la licencia año tras año. Reconocer este punto de inflexión —cuando el TCO de seguir comprando supera al de producir— es parte de lo que un scorecard revisado periódicamente debería revelar, en lugar de dejar la decisión original fija indefinidamente.

Errores comunes al decidir make, buy o curate

El primero es decidir por costumbre departamental: un equipo que "siempre produce internamente" porque así se hizo históricamente, incluso cuando el tema ya no justifica esa inversión de tiempo. El segundo es comprar contenido genérico para un tema que en realidad requería personalización, y descubrir meses después que la adopción fue baja porque la gente no lo sintió relevante para su contexto real de trabajo. El tercero, quizás el más costoso, es no revisar nunca la decisión inicial: un catálogo que se congela en el make/buy/curate decidido hace tres años, sin ajustarse a cómo cambió el mercado de proveedores o las necesidades del negocio, termina acumulando contenido caro de mantener que ya no aporta el valor que aportaba al principio.

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